作業改善の取り組み
今お世話になってるクリーニング店さん、６月より納期管理を始め1ヶ月が経ちました。
コロナ過で売上げが減少する中、目先の売上げにこだわらず自社を見つめ直し
自社の問題点を解消しながら、
自社の目指すべき姿になるように取り組みをされています。
自社の問題点を解消しながら、
自社の目指すべき姿になるように取り組みをされています。
そのお手伝いをさせて頂いてます。
こちらのクリーニング店さんは、受付窓口の種類と量が多い為、
作業のバランスが悪くなり一部分に負担がかかる事で
コスト増と品質も安定していませんでした。
売上が多くなり規模が大きくなると良く見られる現象です。
《入荷の平準化》に取り組み、ようやく形になってきました。
1ヶ月間で、今ある物を利用しながら出来るだけお金をかけずここまで来れたのは、
社長さん専務さんが積極的に取り組んで頂けたおかげです。
ワイシャツラインは、
客単位セットまでして毎時間の生産性(人時25~27点)が安定してきました。
客単位セットまでして毎時間の生産性(人時25~27点)が安定してきました。
作業の能率はさわっていません(元々ベテランのパートさんなので)、
生産効率(作業の順番、仕方、進め方)を高め
ジャストインタイムになるように作業方法を変更しました。
これからは自働化も進めて行きます。
生産効率(作業の順番、仕方、進め方)を高め
ジャストインタイムになるように作業方法を変更しました。
これからは自働化も進めて行きます。
ドライラインは、今ある機械を利用しながらロット生産を始めます。
最初は必要点数を逆算し10点~15点から始め、
作業改善しながら徐々にロット点数を少なくする取り組みを始めます。
最初は必要点数を逆算し10点~15点から始め、
作業改善しながら徐々にロット点数を少なくする取り組みを始めます。
これらの取り組みができるのは、
工場での入荷と出荷の点数が把握できる様になったからです。
普通のクリーニング店さんは、
受付窓口では預かる時とお返しする時は必ず点数を確認しますが、
工場では点数に対する意識はありません（せいぜい部分の生産点数）、
リアルタイムで点数管理ができていません。
生産性・品質をどうのこうのいう前に現状を把握するための基準として
点数管理はは必要です。
工場の点数管理ができていないので様々な問題が起きています。
基準が分からなければ、良い悪いの判断ができませんので前に進めません。
早く気づいて頂きたいです。
来季は、売上の増減に影響されない体質を作り増益を目指します。
